Rollen in Lean Six Sigma

- Willem Heijboer

Wat zijn de belangrijkste Lean Six Sigma rollen?

Een succesvol Lean Six Sigma verbeterproject staat of valt met een duidelijke rolverdeling. Iedere rol heeft een eigen verantwoordelijkheid, waarbij sturing en uitvoering goed op elkaar moeten aansluiten. In de praktijk ontstaat vaak verwarring als rollen door elkaar lopen of als niet helder is wie waarvoor verantwoordelijk is. Juist in organisaties die beginnen met Lean Six Sigma is het cruciaal om dit vanaf de start goed te organiseren. Denk aan de Green Belt die een project leidt, de sponsor die support biedt of de proceseigenaar die verantwoordelijk is voor borging.

De meest voorkomende rollen binnen Lean Six Sigma:

• Opdrachtgever: verstrekt formeel de opdracht en bewaakt de strategische aansluiting

• Sponsor: ondersteunt het project, verwijdert obstakels en waarborgt resultaat

• Champion: stuurt Lean Six Sigma op organisatieniveau aan, prioriteert projecten

• Stuurgroep: houdt toezicht en neemt besluiten bij escalaties

• Proceseigenaar: is verantwoordelijk voor het proces en de borging van verbeteringen

• Projectleider (Green Belt / Black Belt): voert het verbeterproject uit en leidt het team

• Programmamanager: bewaakt samenhang tussen meerdere projecten binnen een programma

• Teamleden / specialisten: leveren inhoudelijke expertise en voeren verbeteringen mee door

Door deze rollen bewust in te richten, ontstaat structuur, eigenaarschap en versnelling. Zo voorkom je dat projecten stilvallen of resultaten niet worden geborgd. In de volgende hoofdstukken gaan we dieper in op elke rol afzonderlijk, inclusief hun verantwoordelijkheden, valkuilen en samenhang.

Wat doet een opdrachtgever in Lean Six Sigma?

De opdrachtgever is degene die het verbeterproject formeel initieert. Vaak is dit een directielid of afdelingshoofd met strategisch overzicht. Hij of zij bepaalt het ‘waarom’ van het project: welk probleem moet worden opgelost en waarom is dat nu belangrijk? Daarmee zet de opdrachtgever de koers uit, zonder op de uitvoering te sturen. Een goede opdrachtgever schept ruimte, stelt prioriteit en houdt het belang van het project zichtbaar in de organisatie. Zonder duidelijke opdrachtgever verandert een Lean Six Sigma project al snel in een vrijblijvend verbeterinitiatief of erger nog, een hobbyproject zonder blijvend effect.

Taken van de opdrachtgever:

• Bepaalt doel, scope en urgentie van het verbeterproject

• Verstrekt het formele mandaat en wijst de projectleider aan

• Volgt voortgang en houdt het project strategisch op de agenda

Stel: een ziekenhuis wil de doorlooptijd van operaties inkorten. De medisch directeur ziet dat wachttijden oplopen en stelt als opdrachtgever een Lean Six Sigma project op. Hij wijst een ervaren Green Belt aan, stelt een ambitieuze maar haalbare doelstelling vast en zorgt dat het project prioriteit krijgt bij de OK-staf. Door zijn actieve betrokkenheid blijft het team gemotiveerd en krijgt het de ruimte om echt te verbeteren. Dat is precies waar een goede opdrachtgever het verschil maakt.

Wat doet een Lean Six Sigma sponsor?

De sponsor is degene die het verbeterproject actief ondersteunt vanuit het midden- of hoger management. Vaak is dit de leidinggevende van het proces waarin het probleem zich voordoet. De sponsor zorgt dat het project echt kan landen in de organisatie. Hij of zij verwijdert obstakels, bewaakt de voortgang en stimuleert samenwerking tussen afdelingen. Daarmee is de sponsor een cruciale schakel tussen strategie en uitvoering. Zonder sponsor mist een project draagvlak en loopt het risico te stranden bij de eerste weerstand.

Taken van de sponsor:

• Begeleidt en ondersteunt de projectleider tijdens het traject

• Zorgt voor middelen, mandaat en toegang tot mensen en data

• Stuurt op resultaten en helpt bij het implementeren van verbeteringen

Een voorbeeld uit de praktijk: een gemeente wil het aanvraagproces voor omgevingsvergunningen versnellen. De afdelingsmanager vergunningen treedt op als sponsor van het Lean Six Sigma project. Zij zorgt dat medewerkers ruimte krijgen om in het team mee te denken, opent deuren bij andere afdelingen en helpt bij het doorvoeren van veranderingen. Dankzij haar betrokkenheid worden de voorstellen uit het projectteam niet alleen gehoord, maar ook daadwerkelijk uitgevoerd. Dat is precies de impact die een actieve sponsor kan maken.

Wat is een Lean Six Sigma Champion?

De Lean Six Sigma Champion is bovenal de ambassadeur van continu verbeteren binnen de organisatie. Deze rol ligt vaak bij een lid van het directieteam of een senior manager met brede invloed. De champion zorgt dat Lean Six Sigma meer is dan een projectaanpak: het wordt een structureel onderdeel van de organisatiecultuur. Hij of zij verbindt verbeterinitiatieven aan strategische doelen, zorgt voor prioriteit en creëert draagvlak in de top. Hoewel de term ‘champion’ wat formeel of Amerikaans kan overkomen, beschrijft het wel de kern van de rol: iemand die zichtbaar achter verbetertrajecten staat en ze actief aanjaagt.

Taken van de champion:

• Treedt op als ambassadeur van Lean Six Sigma binnen de organisatie

• Verbindt projecten aan strategische doelen en bewaakt het totaaloverzicht

• Ondersteunt sponsors, stimuleert samenwerking en verwijdert obstakels

Waar de sponsor vooral op afdelingsniveau actief is, kijkt de champion over meerdere afdelingen heen. Stel: een zorginstelling wil wachttijden, cliënttevredenheid en interne efficiëntie tegelijk verbeteren. De bestuurder als champion helpt keuzes maken welke projecten het meeste impact hebben, stimuleert samenwerking tussen zorg, administratie en ICT, en houdt de voortgang scherp in beeld. Zonder deze rol blijven projecten versnipperd en mist het programma richting. Een goede champion tilt Lean Six Sigma boven de werkvloer uit en maakt het onderdeel van de organisatiekoers.

Welke rol heeft de proceseigenaar in Lean Six Sigma?

De proceseigenaar is verantwoordelijk voor de dagelijkse werking van het proces dat in het verbeterproject centraal staat. Hij of zij kent de praktijk, de knelpunten én de afhankelijkheden. Tijdens een Lean Six Sigma project is dit de persoon die het proces niet alleen inhoudelijk vertegenwoordigt, maar ook na afloop de verantwoordelijkheid draagt voor het vasthouden van de verbeteringen. De proceseigenaar is daarmee een onmisbare schakel tussen analyse en duurzame verandering.

Taken van de proceseigenaar:

• Draagt verantwoordelijkheid voor het proces en het eindresultaat

• Levert input en capaciteit voor het projectteam

• Neemt verbeteringen over en borgt ze in de dagelijkse operatie

Denk aan een logistiek manager binnen een groothandel waar te veel fouten ontstaan in het orderpickproces. Deze manager wordt proceseigenaar in een Lean Six Sigma project dat dit proces analyseert en verbetert. Hij levert data, maakt medewerkers vrij voor het projectteam en besluit uiteindelijk welke oplossingen structureel worden ingevoerd. Doordat hij vanaf het begin betrokken is én eigenaarschap voelt, is de kans op blijvend resultaat vele malen groter. Dat maakt de proceseigenaar tot een sleutelrol in elk verbetertraject.

Wat doet een Lean Six Sigma projectleider?

De projectleider van een Lean Six Sigma traject is meestal een getrainde Green Belt of Black Belt. Hij of zij heeft als hoofdtaak om het verbeterproject gestructureerd en resultaatgericht uit te voeren. Dat vraagt zowel analytisch vermogen als praktijkinzicht. De projectleider wordt dan ook vaak omschreven als de “doenker”: iemand die denkt in oplossingen én ze realiseert. Hoewel de projectleider formeel niet altijd leidinggevende is, vervult hij of zij wel een duidelijke faciliterende en coachende rol binnen het team.

Taken van de projectleider (Green Belt / Black Belt):

• Leidt het team door de DMAIC-structuur en bewaakt de voortgang

• Analyseert data, begeleidt sessies en vertaalt inzichten naar acties

• Rapporteert aan sponsor of opdrachtgever en zorgt voor implementatie

Een productiebedrijf wil het aantal klachten over leverbetrouwbaarheid terugdringen. Een Black Belt wordt aangesteld als projectleider en stelt een multidisciplinair team samen. Door data te analyseren, oorzaken visueel te maken en werkvloerinzichten op te halen, komt het team tot concrete verbetermaatregelen. De projectleider coördineert het geheel, helpt bij het wegnemen van blokkades en zorgt dat de oplossingen daadwerkelijk ingevoerd worden. Dat maakt de projectleider tot de drijvende kracht achter het succes van het traject.

Welke rol heeft de stuurgroep bij Lean Six Sigma?

De stuurgroep vormt het bestuurlijke kader rondom een Lean Six Sigma project. Dit is meestal een samengestelde groep van sleutelrollen, zoals de opdrachtgever, sponsor, eventueel de champion en soms een betrokken manager van een andere afdeling. Ook kan een onafhankelijke expert worden toegevoegd, bijvoorbeeld om kwaliteit of objectiviteit te borgen. De stuurgroep kijkt over de grenzen van het project heen en bewaakt of het nog past binnen de koers van de organisatie. Het is hun taak om richting te geven en knopen door te hakken op sleutelmomenten.

Taken van de stuurgroep:

• Neemt besluiten, bijvoorbeeld bij Go/No Go-momenten in de DMAIC-fasen

• Biedt richting en hakt strategische keuzes door waar nodig

• Ondersteunt het project met mandaat, middelen en draagvlak

Stel: een Lean Six Sigma project in een zorgorganisatie heeft net de analysefase afgerond. De projectleider presenteert de bevindingen, inclusief de kernoorzaken van vertraging in de patiëntenstroom. Tijdens de stuurgroepbijeenkomst wordt besproken of het team verder mag met het ontwikkelen van oplossingen. De stuurgroep stelt kritische vragen, weegt de impact en besluit unaniem dat het project doorgaat naar de Improve-fase. Zo draagt de stuurgroep bij aan een scherpe focus en zorgt zij dat projecten niet blijven hangen in vrijblijvendheid, maar voortgang én resultaat boeken.

Wat doet een programmamanager in Lean Six Sigma?

Sommige verbeterprojecten staan niet op zichzelf, maar maken deel uit van een groter geheel. Denk aan een organisatiebrede transformatie, digitalisering of een lean-programma over meerdere afdelingen heen. In zulke gevallen is er behoefte aan samenhang, afstemming en regie op een hoger niveau. Die verantwoordelijkheid ligt bij de programmamanager. In Lean Six Sigma-context wordt deze rol vaak vervuld door een Master Black Belt, maar dat is geen harde eis. Het moet in elk geval een ervaren persoon zijn met overzicht, veranderkundige bagage en kennis van procesverbetering.

Taken van de programmamanager:

• Stuurt op samenhang tussen projecten binnen een groter verbeterprogramma

• Ondersteunt projectleiders en sponsoren met kennis, coaching en richting

• Rapporteert over voortgang, risico’s en impact op organisatieniveau

Een voorbeeld: binnen een gemeente lopen drie projecten tegelijk om de dienstverlening aan inwoners te verbeteren. Eén project richt zich op vergunningen, een ander op bezwaarbehandeling en een derde op digitale klantcontacten. De programmamanager overziet deze initiatieven, zorgt dat ze elkaar versterken en voorkomt dat middelen versnipperen. Door met een programmatische bril te kijken, ontstaat er meer focus, samenhang en bestuurlijke grip. Daarmee wordt Lean Six Sigma niet alleen een aanpak voor losse projecten, maar een hefboom voor organisatiebrede verbetering.

Wat zijn sturende en uitvoerende Lean Six Sigma rollen?

Binnen Lean Six Sigma maken we vaak onderscheid tussen sturende en uitvoerende rollen. Die indeling helpt om verantwoordelijkheden helder te verdelen. Sturende rollen bepalen de richting, prioriteiten en randvoorwaarden van verbeterprojecten. Ze zorgen voor draagvlak, middelen en strategische aansluiting. Zonder sturing ontbreekt het project aan focus en bestuurlijke inbedding. Het zijn deze rollen die ervoor zorgen dat verbeterinitiatieven serieus worden genomen en aansluiten bij organisatiedoelen.

Sturende rollen:

• Opdrachtgever: bepaalt de scope, verstrekt het mandaat en bewaakt de aansluiting

• Sponsor: biedt steun, verwijdert obstakels en stuurt op resultaat in het werkproces

• Champion: fungeert als ambassadeur op strategisch niveau en bewaakt het grotere geheel

• Proceseigenaar: draagt inhoudelijke verantwoordelijkheid voor het proces en borgt verbeteringen

• Stuurgroep: neemt besluiten op sleutelmomenten en bewaakt samenhang met andere initiatieven

Tegelijkertijd zijn er ook uitvoerende rollen die het verbeterwerk daadwerkelijk doen. Zij verzamelen data, analyseren knelpunten, ontwikkelen oplossingen en begeleiden de implementatie. Deze mensen zitten in het projectteam of leiden het project zelf. Ze zijn inhoudelijk betrokken bij het proces en hebben vaak een praktische blik. Zonder deze rollen blijft een project beperkt tot plannen maken, zonder echte verandering te realiseren.

Uitvoerende rollen:

• Projectleider: leidt het project, faciliteert het team en zorgt voor voortgang

• Teamleden: leveren inhoudelijke kennis en werken mee aan analyse en oplossingen

• Specialist of data-analist: ondersteunt met meetgegevens, vakkennis

Als sturing en uitvoering goed op elkaar zijn afgestemd, ontstaat er energie, snelheid en draagvlak. De projectleider weet waar de ruimte zit, de sponsor kan bijsturen als er obstakels ontstaan en de proceseigenaar voelt zich medeverantwoordelijk voor het resultaat. Andersom geldt ook: als de stuurgroep niet betrokken is of de uitvoerders geen mandaat krijgen, stokt de voortgang. Succesvolle Lean Six Sigma projecten vragen dus om een bewuste samenwerking tussen beide kanten.

Hoe werken de Lean Six Sigma rollen samen voor succes?

Elke rol in Lean Six Sigma heeft zijn eigen verantwoordelijkheid, maar pas in samenwerking komt een project écht tot leven. Goed werkende projecten kenmerken zich door duidelijke afspraken, wederzijds vertrouwen en regelmatige afstemming tussen sturende en uitvoerende rollen. Zo voorkom je dat het project verzandt of versnipperd raakt.

Essentiële samenwerkingsprincipes:

• Heldere verwachtingen bij de start
  Voorkom misverstanden door bij aanvang van het project de rolverdeling, scope en beslismomenten expliciet te maken. Gebruik bijvoorbeeld een RACI-matrix om ieders betrokkenheid te verduidelijken.

• Regelmatige communicatie tussen rollen
  Een projectleider die zijn sponsor op de hoogte houdt van voortgang en risico’s voorkomt verrassingen. Even belangrijk: de stuurgroep moet actief luisteren naar signalen vanuit het team.

• Gedeeld eigenaarschap van het resultaat
  Het succes van een project ligt niet alleen bij de projectleider. Als ook de proceseigenaar en opdrachtgever zich mede-eigenaar voelen van de uitkomst, is de kans op borging en blijvende verbetering veel groter.

• Respect voor ieders expertise
  Een Green Belt kent de methode, een proceseigenaar kent de praktijk. Door die kennisbronnen slim te combineren ontstaat een sterke basis voor gedragen verbeteringen.

• Snelle beslissingen op escalaties
  Wanneer knelpunten of afhankelijkheden optreden, is het cruciaal dat de sponsor of stuurgroep snel knopen doorhakt. Zo blijft het tempo in het project en raakt het team niet gefrustreerd.

Hoe implementeer je deze rollen effectief?

Duidelijke rollen vormen het fundament van elk Lean Six Sigma project. Zonder opdrachtgever geen richting, zonder sponsor geen steun, zonder proceseigenaar geen borging en zonder projectleider geen uitvoering. Alle rollen dragen op hun eigen manier bij aan het succes van verbeterinitiatieven. Wanneer sturing en uitvoering goed op elkaar zijn afgestemd, ontstaat er een lerende organisatie waarin verbeteren onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk. De kracht zit in de samenwerking én in het bewust invullen van iedere rol.

Wil je Lean Six Sigma goed organiseren binnen jouw organisatie? Impactery helpt je daarbij. Met onze praktijkgerichte Green Belt en Black Belt trainingen leren medewerkers hoe ze effectief projecten leiden. Voor organisaties die behoefte hebben aan tijdelijke versterking, coaching of het structureel inrichten van rollen bieden we maatwerk consultancy. Neem gerust contact met ons op voor advies of een vrijblijvend gesprek. Zo bouwen we samen aan duurzame verbetering.