De Project Charter

- Willem Heijboer

Wat is een Project Charter in Lean Six Sigma?

Een Project Charter is het officiële startdocument van een Lean Six Sigma-project. Het beschrijft waarom het project wordt uitgevoerd, wat het moet opleveren en wie erbij betrokken zijn. Je legt hierin de belangrijkste projectinformatie vast op één A4. Denk aan de probleemstelling, doelstelling, scope, business case, planning, team, stakeholders en risico’s. De charter is bedoeld om richting te geven, verwachtingen af te stemmen en commitment te creëren bij alle betrokkenen. Zonder heldere Project Charter weet niemand precies waar het project over gaat of waar het eindigt.

Binnen Lean Six Sigma is de Project Charter een belangrijk onderdeel van de Define-fase van de DMAIC-cyclus. Een goed opgestelde charter voorkomt misverstanden en versnelt de besluitvorming. Het helpt je bovendien om later in het project te toetsen of je nog op koers ligt. Stel je een team voor dat start met procesverbetering in de klantenservice. Als de scope en doelstelling in de Project Charter goed zijn vastgelegd, voorkom je dat het team afwijkt naar andere afdelingen of onhaalbare doelen nastreeft.

Wanneer gebruik je een Project Charter precies?

Een Project Charter gebruik je vooral bij verbeterprojecten waar de oplossing nog niet vastligt. Het helpt om in de Define-fase van DMAIC structuur aan te brengen in wat vaak begint met een gevoel van onvrede of een vaag probleem. Juist omdat je in deze fase nog niet weet hoe je iets gaat verbeteren, is het belangrijk om goed vast te leggen wat je wil verbeteren, waarom en met wie. De Project Charter biedt daarvoor houvast.

Typische situaties waarin een Project Charter nuttig is:

• Bij verbeterprojecten met impact op meerdere afdelingen

• Als je draagvlak en besluitvorming vooraf goed wil regelen

• Wanneer het project meerdere weken of maanden duurt

• Als er risico’s of afhankelijkheden zijn die je vooraf wil benoemen

• In Lean Six Sigma-projecten die de volledige DMAIC-cyclus volgen

Gebruik je regelmatig kortcyclische verbeteraanpakken zoals Kaizen Events van één of twee weken? Dan is een Project Charter vaak te zwaar. In dat geval volstaat een eenvoudige probleembeschrijving of een A3-template. Maar zelfs buiten Lean Six Sigma is een Project Charter een handig hulpmiddel om je gedachten te ordenen, belangen af te stemmen en scherp te krijgen wat het project wel en niet behelst.

Welke onderdelen bevat een Lean Six Sigma Project Charter?

Een Lean Six Sigma Project Charter bestaat uit acht vaste onderdelen die samen de basis leggen voor een gestructureerde projectstart. Elk onderdeel heeft een specifieke functie en helpt om het project scherp te definiëren. Door deze elementen vooraf in te vullen, ontstaat er duidelijkheid over het probleem, het doel, de betrokkenen en de randvoorwaarden. Het document vormt daarmee de rode draad voor de rest van het project.

De 8 onderdelen van een Lean Six Sigma Project Charter:

• Probleemstelling: Wat is het probleem dat je gaat onderzoeken of oplossen?

• Doelstelling: Wat wil je bereiken met het project en wanneer is het succesvol?

• Afbakening (scope): Wat valt wel en niet binnen de reikwijdte van het project?

• Business Case: Wat is de verwachte toegevoegde waarde van het project?

• Planning: Welke stappen of fasen zijn voorzien en wat is de globale doorlooptijd?

• Team: Wie voeren het project uit, wat zijn hun rollen en hoeveel tijd zijn ze beschikbaar?

• Stakeholders: Wie zijn belanghebbenden en wie moet je informeren of betrekken?

• Risico’s: Welke mogelijke belemmeringen zie je nu al, en wat zijn aannames?

Wat je in een Project Charter juist niet terugziet, zijn mogelijke oorzaken of oplossingen. Die horen pas thuis in de latere fasen van DMAIC, zoals Measure, Analyze en Improve. De charter is géén diagnose of plan van aanpak, maar een heldere afbakening van het probleem en het gewenste resultaat. Daarmee voorkom je dat er al te vroeg wordt ingevuld wat er moet gebeuren, zonder eerst te begrijpen waarom iets misgaat.

Hoe formuleer je de probleemstelling in een Project Charter?

De probleemstelling is misschien wel het belangrijkste onderdeel van de Project Charter. Hier beschrijf je wat er misgaat en waarom dat belangrijk is om op te lossen. Je benoemt het probleem feitelijk, afgebakend en zonder al direct oorzaken of oplossingen te noemen. De valkuil is dat teams hier te veel tekst gebruiken of allerlei vermoedens over oorzaken opschrijven. Maar: hoe meer uitleg nodig is, hoe waarschijnlijker dat het probleem nog niet scherp is. Houd het kort, concreet en bij voorkeur zonder interpretatie.

Concrete adviezen voor een goede probleemstelling:

• Benoem het probleem als een waarneembare afwijking of knelpunt in het proces

• Laat oorzaken of oplossingen achterwege; focus alleen op wat er misgaat

• Geef eventueel in een aparte toelichting aan waarom het probleem urgent is

De ernst van het probleem moet voelbaar zijn. Soms kun je dat al onderbouwen met cijfers, bijvoorbeeld op basis van klantfeedback of eerdere metingen. In andere gevallen volgt die onderbouwing pas in de Measure-fase. Beide is prima. Belangrijk is dat het probleem helder en herkenbaar is. Bijvoorbeeld: “Klanten geven aan te lang te moeten wachten op terugkoppeling, wat leidt tot herhaalverkeer.” Dat zegt genoeg over het probleem, zonder in te vullen waarom het gebeurt of wat de oplossing zou moeten zijn.

Hoe bepaal je de doelstelling in een Project Charter?

De doelstelling in een Project Charter beschrijft wat je met het project wilt bereiken. Het gaat hier om één helder einddoel, niet om een verzameling wensen of algemene ambities. Formuleringen als “Het proces verbeteren” zijn te vaag en geven geen richting. Een goede doelstelling is SMART: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Daarmee maak je duidelijk wanneer het project geslaagd is en waar het team naartoe werkt.

Enkele tips voor een sterke doelstelling:

• Kies één concreet doel dat direct verband houdt met het beschreven probleem

• Gebruik percentages, aantallen of doorlooptijden om het doel meetbaar te maken

• Baseer het doel op klantwensen (VOC) of kritische kwaliteitskenmerken (CTQ’s)

Voorbeeld: “De doorlooptijd van klantaanvragen terugbrengen van gemiddeld 14 dagen naar maximaal 5 werkdagen vóór 1 september.” Dit is duidelijk, haalbaar en toetsbaar. Als je in de probleemstelling benoemt wat er misgaat, dan sluit de doelstelling daar logisch op aan. Daarmee wordt het voor iedereen inzichtelijk wat je wil bereiken en wanneer je tevreden bent over het resultaat.

Hoe bepaal je de scope in een Project Charter?

De scope beschrijft welk deel van het proces of de organisatie je wél aanpakt en wat daarbuiten valt. Het helpt je om focus aan te brengen en verwachtingen te managen. Zeker bij Lean Six Sigma-projecten is dit belangrijk, omdat verbetertrajecten anders de neiging hebben om steeds groter te worden. Een goede afbakening voorkomt dat je onderweg wordt meegezogen in problemen die niet bij het oorspronkelijke doel horen. Tegelijk geldt: maak het project niet onnodig klein. Je kunt de scope altijd later nog bijstellen als dat nodig is.

Tips voor het bepalen van de scope:

• Benoem expliciet wat binnen en buiten scope valt (afdelingen, processen, producten)

• Check of de scope logisch aansluit op je probleem- en doelstelling

• Laat ruimte voor bijstelling, maar wees in deze fase bewust van je grenzen

Voorbeeld: “Binnen scope: het aanvraagproces van particuliere klanten. Buiten scope: zakelijke klanten en internationale aanvragen.” Zo maak je het voor iedereen duidelijk waar het project over gaat. Ook voor jou als projectleider is dit waardevol, omdat je hierop kunt terugvallen als het project gaandeweg dreigt uit te dijen. Welke onderdelen horen écht bij jouw project, en wat moet je bewust buiten beschouwing laten?

Hoe stel je de business case op in de Project Charter?

De business case is voor veel mensen het lastigste onderdeel van de Project Charter. Toch is het essentieel: het laat zien waarom dit project de moeite waard is. Je maakt inzichtelijk welke baten het project naar verwachting oplevert, en dat hoeft nog niet exact te zijn. Het gaat om een grove inschatting, zodat je kunt aantonen dat de tijdsinvestering gerechtvaardigd is. Aannames maken mag, zolang je die benoemt. Probeer de baten waar mogelijk in euro’s uit te drukken; dat maakt het concreet en overtuigend.

Concrete adviezen voor een goede business case:

• Neem zowel harde baten (besparingen, kostenverlaging) als zachte baten (klanttevredenheid) op

• Probeer harde baten zoveel mogelijk in euro’s te vertalen, ook als het op aannames is gebaseerd

• Gebruik als richtlijn: een Lean Six Sigma-project levert idealiter minimaal €25.000 per jaar op

Voorbeeld: “Maandelijks komen er naar schatting 3.000 onnodige telefoontjes binnen op de klantenservice. Gemiddelde afhandeltijd is 3 minuten per gesprek. Bij een intern uurtarief van €50 betekent dit een potentiële besparing van €7.500 per maand, oftewel €90.000 per jaar.” Zulke berekeningen geven direct inzicht in de financiële impact. Zelfs met aannames laat je zien dat het project serieus bijdraagt.

Hoe bepaal je de planning in een Project Charter?

In de Project Charter volstaat een grove planning. Je hoeft nog geen gedetailleerd tijdschema op te stellen, maar het is wel belangrijk dat je de globale fasering en doorlooptijd inzichtelijk maakt. Meestal gebeurt dit met een eenvoudige Gantt-chart waarin de vijf DMAIC-fasen zijn uitgezet. Reken daarbij op enkele weken per fase, met als vuistregel dat de Improve-fase vaak het langst duurt, omdat daarin de echte verandering plaatsvindt.

Als je voor het eerst de planning gaat opstellen:

• Werk met een visuele tijdlijn (bijvoorbeeld per maand of per week), gegroepeerd per DMAIC-fase

• Denk na over praktische zaken zoals vakantieperiodes, feestdagen of jaarafsluiting

• Laat je opdrachtgever meekijken of de planning realistisch is in het licht van andere lopende initiatieven

Voorbeeld: als je project start in november, is het verstandig om te overwegen of je de Measure- of Control-fase niet precies rond Kerst laat vallen. Dat voorkomt vertraging of half werk. Ook voorkom je dat teamleden in meerdere projecten tegelijk worden ingezet zonder dat dit zichtbaar is. Een doordachte, realistische planning voorkomt frustratie en verhoogt de kans op succes. Heb jij al een grove fasering in beeld, of schuift jouw planning nu vooral mee met de waan van de dag?

Hoe stel je het projectteam samen in een Project Charter?

In dit onderdeel van de Project Charter geef je aan wie er betrokken zijn bij het uitvoeren van het project. Het gaat om een concreet lijstje van mensen of functies die je nodig hebt in je kernteam. Dit stem je altijd af met je opdrachtgever. Samen bepaal je wie welke rol vervult en hoeveel tijd iemand beschikbaar is. Daarmee zorg je voor realistische verwachtingen én commitment. Belangrijk: een project uitvoeren kost tijd. Als je dat niet expliciet maakt, loop je het risico dat teamleden structureel te weinig ruimte krijgen.

Adviezen voor het bepalen van het projectteam:

• Benoem expliciet wie er in het vaste projectteam zitten (met naam of functie)

• Geef aan hoeveel tijd je van wie verwacht, bijvoorbeeld in uren of dagen per week

• Neem ook rollen op zoals data-analist, proceseigenaar of IT-specialist

Vaak zijn dit ook de mensen die je later in het project actief betrekt in workshops of werksessies, bijvoorbeeld bij het analyseren van het proces, het bedenken van oplossingen of het testen van verbeteringen. Voorbeeld: “Het team bestaat uit: projectleider (2 dagen/week), proceseigenaar (0,5 dag/week), medewerker klantenservice (1 dag/week), data-analist (2 uur/2 weken).” Door dit vooraf goed vast te leggen, weet iedereen waar hij aan toe is.

Hoe benoem je stakeholders in een Project Charter?

Stakeholders zijn alle personen of groepen die belang hebben bij het project of de uitkomsten ervan. In de Define-fase voer je meestal een stakeholderanalyse uit om te bepalen wie je moet betrekken, informeren of juist op afstand houden. Deze analyse kan zich gaandeweg verdiepen, bijvoorbeeld in de Analyze- of Improve-fase. In de Project Charter zelf geef je geen uitgebreide analyse, maar een beknopt overzicht van de belangrijkste stakeholders. Waarom? Omdat dit document vaak breder wordt gedeeld en je gevoeligheden liever niet direct verspreidt.

Tips voor het opnemen van stakeholders:

• Start met een stakeholderanalyse om invloed en betrokkenheid in kaart te brengen

• Neem in de Project Charter alleen een beknopt lijstje met de belangrijkste stakeholders op

• Denk na over hoe je deze stakeholders gaat betrekken: wie informeer je, met welk doel?

Voorbeeld: “Stakeholders: teamleider klantenservice, ICT-afdeling, kwaliteitsteam, klantpanel.” Deze opsomming helpt om de projectomgeving scherp te krijgen en voorkomt verrassingen later. Wil je leren hoe je een stakeholderanalyse uitvoert? Lees dan het artikel: Stakeholderanalyse maken: wie betrek je wanneer?

Hoe benoem je risico’s in een Project Charter?

In dit onderdeel van de Project Charter geef je aan welke risico’s je op dit moment voorziet die de voortgang of het resultaat van het project kunnen bedreigen. Dit zijn vaak praktische of gedragsmatige risico’s, zoals beperkte beschikbaarheid van medewerkers, weerstand tegen verandering of vertraging in het leveren van data of oplossingen. Door deze risico’s vroegtijdig te benoemen, laat je zien dat je realistisch kijkt naar wat het project kan tegenhouden én dat je verantwoordelijkheid neemt om daar proactief mee om te gaan.

Voor wanneer je risico's gaat benoemen:

• Noem per risico ook een mogelijke tegenmaatregel of strategie om het risico te beperken

• Focus op risico’s die je nu al kunt voorzien (geen volledige risicoscan nodig)

• Houd het beknopt en bondig: een lijst van 3 tot 5 punten is vaak voldoende

Voorbeeld:

• Risico: teamleden hebben onvoldoende tijd → Maatregel: tijdsinvestering vooraf afstemmen

• Risico: weerstand bij medewerkers → Maatregel: vroegtijdig betrekken via werksessies

• Risico: vertraging bij dataverzameling → Maatregel: databehoefte al in Define-fase in kaart brengen

Hoe verschilt de Lean Six Sigma Project Charter van andere methodes?

In projectmanagementmethodes zoals PRINCE2 of PMBOK werk je vaak met uitgebreide documenten als een Project Initiation Document (PID) of een projectplan. Deze bevatten naast probleem en doel ook zaken als communicatieplannen, resourcemanagement, kwaliteitsborging en governance. Ze zijn vooral bedoeld voor projecten met veel onzekerheid, meerdere afhankelijkheden of grote investeringen, zoals IT-implementaties of bouwprojecten.

De Project Charter in Lean Six Sigma is een stuk compacter en meer gericht op het afbakenen van verbeterprojecten. Het doel is niet om alles van tevoren te beheersen, maar om richting te geven in de Define-fase van DMAIC. Je beschrijft het probleem, het doel, wie erbij betrokken is en wat het project ongeveer gaat opleveren. Daarmee is het een werkdocument dat richting geeft zonder te verlammen in bureaucratie.

Belangrijkste verschillen tussen een Project Charter en een PID:

• Een Project Charter is kort (meestal 1 A4), een PID is uitgebreid en formeel

• De Charter is gericht op verbeterprojecten, de PID op projecten met veel onzekerheid of risico

• In een Charter staan geen beheersmaatregelen of communicatieplannen

• De Project Charter wordt vaak al opgesteld vóór formele goedkeuring van het project

• De Charter helpt bij probleemgericht werken, de PID is breder en stuurt op beheersing

Hoe stel je een Project Charter op in de praktijk?

Een goede Project Charter opstellen doe je niet in je eentje achter je laptop. Het is een gezamenlijk proces dat past binnen de bredere aanpak van Lean Six Sigma. Als je serieus aan de slag wilt met procesverbetering, begin dan bij de basis: volg een Lean Six Sigma training, zoals de Green Belt training van Impactery. Daar leer je niet alleen wat een Project Charter is, maar ook hoe je deze effectief inzet in het grotere geheel van de DMAIC-cyclus.

Ben je eenmaal gestart met een eigen verbeterproject, dan doorloop je vaak al verschillende stappen voordat je de Project Charter daadwerkelijk afrondt. Je spreekt met je opdrachtgever, je organiseert een of meer workshops om het proces te begrijpen, klanteisen te verzamelen en stakeholders in beeld te brengen. De Project Charter vormt dan het resultaat van dit voorbereidende werk — en markeert het einde van de Define-fase.

Concreet stappenplan voor het opstellen van een Project Charter:

1. Volg een Green Belt training om kennis en structuur te leren

2. Bespreek met je opdrachtgever het probleem en projectidee

3. Organiseer workshops om proces, klantwensen en knelpunten te verkennen

4. Voer een stakeholderanalyse uit op hoofdlijnen

5. Werk de acht onderdelen van de Project Charter uit

6. Leg de conceptversie voor aan je team en opdrachtgever

7. Rond de Define-fase af met de definitieve Project Charter

Met dit stappenplan zorg je voor een gedragen startdocument dat niet alleen richting geeft, maar ook draagvlak creëert. Hulp nodig bij je verbeterproject of bij het opstellen van je Project Charter? Neem gerust contact op met Impactery voor begeleiding, coaching of een praktische Lean Six Sigma training.

Wat zijn voordelen van een goede Project Charter?

Een goede Project Charter is helder, beknopt en doelgericht. Het bevat één concreet probleem, een meetbare doelstelling, een realistische scope en een onderbouwde business case. Ook zie je meteen wie erbij betrokken is, hoe lang het project ongeveer duurt en welke risico’s mogelijk spelen. In veel gevallen is de Charter het resultaat van een serie gesprekken, workshops en analyses. De beste voorbeelden zijn niet perfect, maar wel praktisch en afgestemd op de situatie. Hieronder drie herkenbare kenmerken van een sterke Project Charter:

• Het probleem en doel zijn feitelijk en logisch met elkaar verbonden

• De scope is afgebakend zonder het project te klein te maken

• De business case maakt duidelijk waarom het project de moeite waard is

Wat doe je nadat de Project Charter is goedgekeurd?

Zodra de Project Charter is goedgekeurd, markeert dat het einde van de Define-fase. Het project krijgt hiermee officieel groen licht om door te gaan naar de Measure-fase. Dit betekent dat je daadwerkelijk aan de slag gaat met het verzamelen van data, het in kaart brengen van de huidige prestaties en het verder concretiseren van het probleem. Zorg dat alle betrokkenen op de hoogte zijn van de goedkeuring en dat er duidelijkheid is over ieders rol in de volgende fase.

De Charter blijft ook ná de goedkeuring relevant als referentiepunt. Je gebruikt hem om richting te houden en om keuzes te onderbouwen. Het is echter niet gebruikelijk om de Project Charter later in het project aan te passen. Wil je tijdens het project voortschrijdend inzicht vastleggen? Dan doe je dat in het DMAIC-storyboard, waarin je de voortgang per fase documenteert. Zo blijft de Project Charter een stabiele basis, en gebruik je het storyboard als dynamisch werkdocument.

Hulp nodig bij jouw Project Charter of projectstart?

Een goede Project Charter is meer dan een invulformulier. Het is een krachtig hulpmiddel om richting te geven aan je project, commitment te creëren en tijd en middelen effectief in te zetten. Door het probleem scherp te formuleren, het doel meetbaar te maken en de scope af te bakenen, leg je de basis voor een succesvol Lean Six Sigma-traject. De Charter vormt daarmee het slotstuk van de Define-fase én het startpunt voor structurele verbetering.

Wil je aan de slag met je eigen verbeterproject en kun je daar hulp bij gebruiken? Impactery ondersteunt organisaties bij het opstellen van sterke Project Charters, het begeleiden van Lean Six Sigma-projecten en het trainen van medewerkers in verbetertrajecten. Heb je nog geen ervaring? Dan is de Green Belt training een goed startpunt. Heb je al een Green Belt gevolgd en wil je jouw project afronden met een officiële praktijkcertificering? Ook daarbij kunnen we je helpen: met begeleiding, coaching en beoordeling van je projectresultaten. Neem gerust contact op om de mogelijkheden te bespreken.