De Veranderingscurve

- Willem Heijboer

Wat is de Veranderingscurve?

De Veranderingscurve is een model dat de emotionele reacties beschrijft die mensen ervaren tijdens een verandering. Het werd oorspronkelijk ontwikkeld door Elisabeth Kübler-Ross om het rouwproces te beschrijven, maar al snel zagen organisaties de waarde van het model in de bedrijfscontext. Het geeft inzicht in hoe individuen omgaan met veranderingen, zoals nieuwe processen, tools of structuren. Denk bijvoorbeeld aan de invoering van een nieuw IT-systeem. Mensen reageren niet allemaal hetzelfde, maar vaak doorlopen ze vergelijkbare fasen: van ontkenning tot acceptatie.

Wat het model zo krachtig maakt, is de eenvoud en herkenbaarheid. Iedereen die ooit met verandering te maken heeft gehad, herkent wel de weerstand of onzekerheid die erbij komt kijken. De Veranderingscurve biedt een praktisch model om te begrijpen waarom mensen anders reageren en wat ze nodig hebben om door een verandering heen te komen. Organisaties kunnen het model gebruiken om gerichter te communiceren, weerstand te verminderen en teams beter te begeleiden in uitdagende tijden. Het is dé basis voor succesvolle Change Management trajecten.

De Fasen van de Veranderingscurve

De Veranderingscurve beschrijft hoe mensen reageren op verandering in vier fasen: ontkenning, weerstand, verkenning en acceptatie. Deze fasen zijn niet strikt lineair. Mensen kunnen heen en weer bewegen tussen fasen, afhankelijk van hun persoonlijke situatie en de ondersteuning die ze krijgen. Het begrijpen van deze fasen helpt om in te spelen op wat mensen nodig hebben om een verandering succesvol te doorlopen.

1. Ontkenning:
   In deze fase willen mensen niet geloven dat de verandering nodig is. Ze minimaliseren het probleem of negeren de impact ervan. Bijvoorbeeld, bij de introductie van een Lean-project kan een medewerker zeggen: “Onze processen werken prima, waarom iets veranderen?” Het is belangrijk om in deze fase helder en transparant te communiceren waarom de verandering nodig is.

2. Weerstand:
   Hier worden emoties sterker. Mensen voelen onzekerheid of angst en verzetten zich actief tegen de verandering. Dit kan zich uiten in negatieve opmerkingen of passief gedrag, zoals een gebrek aan betrokkenheid. Bijvoorbeeld, een teamlid kan klagen dat nieuwe werkwijzen ‘te ingewikkeld’ zijn. Geduld en empathie zijn essentieel in deze fase, evenals het bieden van ondersteuning en luisteren naar zorgen.

3. Verkenning:
   De weerstand neemt af, en mensen beginnen voorzichtig de mogelijkheden van de verandering te zien. Ze proberen nieuwe manieren van werken uit en experimenteren met wat wel en niet werkt. Een voorbeeld: een medewerker die eerst sceptisch was over Lean tools, gebruikt voor het eerst de 5S-methode en merkt dat het structuur brengt. Het is belangrijk om successen te vieren en te benadrukken wat goed gaat.

4. Acceptatie:
   Dit is de fase waarin de verandering wordt omarmd en geïntegreerd in de dagelijkse praktijk. Mensen zien de voordelen en nemen de nieuwe situatie als norm aan. Een team dat aanvankelijk terughoudend was, voert nu dagelijks verbeterideeën door in hun processen. Om deze fase te bereiken, is het belangrijk om de verandering te verankeren en mensen betrokken te houden.

De kracht van de Veranderingscurve zit in het inzicht dat verandering tijd kost en dat emoties onderdeel zijn van het proces. Elke fase vraagt om een specifieke aanpak. Door hier bewust mee om te gaan, vergroot je de kans dat mensen niet alleen door de curve heen bewegen, maar ook groeien in hun betrokkenheid en vertrouwen.

Variaties in de Veranderingscurve

De Veranderingscurve wordt niet overal op dezelfde manier toegepast. Afhankelijk van de context en het doel zijn er verschillende varianten ontwikkeld. De oorspronkelijke versie van Elisabeth Kübler-Ross bevatte vijf fasen en was gericht op het omgaan met persoonlijk verlies, zoals rouw. In de bedrijfscontext wordt deze curve vaak aangepast om beter te passen bij organisatorische veranderingen. Soms worden er fasen samengevoegd om het model eenvoudiger te maken, zoals in de vierfasenvariant. Andere keren worden er extra fasen toegevoegd om meer nuance te bieden, bijvoorbeeld bij complexe transformaties waarbij emoties als schok of experimenteren een grotere rol spelen. Deze varianten zijn bedoeld om het model specifieker en effectiever te maken in verschillende situaties, van snelle verbeterprojecten tot langlopende strategische veranderingen.

De oorspronkelijke 5 fasen van Kübler-Ross:

1. Ontkenning: Mensen weigeren de verandering te erkennen of bagatelliseren de impact.

2. Woede: Er ontstaat frustratie of boosheid over de verandering en de gevolgen.

3. Onderhandelen: Mensen proberen de verandering terug te draaien of te omzeilen.

4. Depressie: Een gevoel van verlies of machteloosheid kan ontstaan.

5. Acceptatie: De verandering wordt uiteindelijk geaccepteerd en geïntegreerd.

Uitgebreide 7-fasenvariant:

1. Schok: De eerste reactie op de verandering is vaak een moment van verstijving of ongeloof.

2. Ontkenning: Mensen geloven niet dat de verandering nodig is of hen zal raken.

3. Frustratie: Er ontstaat irritatie over het verlies van controle of onzekerheid.

4. Depressie: Het gevoel van verlies verdiept zich, en motivatie zakt weg.

5. Experimenteren: Mensen beginnen voorzichtig met het testen van nieuwe ideeën of methoden.

6. Besluitvorming: Er ontstaat een bewuste keuze om de verandering te omarmen.

7. Integratie: De verandering wordt onderdeel van de dagelijkse praktijk.

Afhankelijk van de situatie biedt een uitgebreidere curve meer nuance om specifieke reacties te herkennen en aan te pakken. Een vierfasenmodel werkt goed in projecten met een beperkte reikwijdte, zoals een Lean Six Sigma-traject. De uitgebreide varianten kunnen meer inzicht bieden bij complexe veranderingen, zoals fusies of cultuurtransformaties, waar schok of experimenteren een grotere rol spelen.

Waarom is de Veranderingscurve nuttig?

De Veranderingscurve is meer dan een theoretisch model; het biedt concrete inzichten en handvatten om veranderingen succesvol te begeleiden. Door te begrijpen hoe mensen emotioneel reageren op verandering, kun je jouw aanpak aanpassen aan wat zij nodig hebben. Dit model maakt het makkelijker om weerstand te herkennen, empathisch te reageren en te sturen op een positieve uitkomst. Of het nu gaat om een organisatiebreed project of een klein verbeterinitiatief, de Veranderingscurve helpt je om mensen mee te nemen in het proces.

• Weerstand effectief managen:
  Door te herkennen in welke fase mensen zitten, kun je beter inspelen op hun zorgen en onzekerheden. Als een team bijvoorbeeld nog in de weerstandsfase zit, kun je extra tijd investeren in luisteren en uitleggen waarom de verandering belangrijk is. Dit voorkomt escalatie en helpt mensen sneller naar de volgende fase te bewegen.

• Communicatie afstemmen op behoefte:
  De Veranderingscurve laat zien dat mensen in elke fase andere informatie nodig hebben. In de ontkenningsfase draait het om duidelijke en feitelijke communicatie, terwijl in de verkenningsfase juist praktische ondersteuning en succesverhalen effectiever zijn. Door je boodschap hierop aan te passen, vergroot je het draagvlak.

• Betrokkenheid en eigenaarschap creëren:
  Het model biedt handvatten om mensen actief te betrekken bij de verandering. Bijvoorbeeld, door in de verkenningsfase kleine experimenten te laten uitvoeren, voelen medewerkers zich onderdeel van de oplossing. Dit verhoogt hun motivatie en bereidheid om de verandering te omarmen.

Vergelijking met andere modellen

De Veranderingscurve is een veelgebruikt model, maar zeker niet het enige dat verandering uitlegt. Een bekend alternatief is het ADKAR-model, dat zich richt op vijf bouwstenen van verandering: bewustzijn, verlangen, kennis, vaardigheden en verankering. Dit model is doelgericht en praktisch, met nadruk op wat individuen nodig hebben om succesvol te veranderen. Een ander veelgebruikt model is Kotter’s 8-stappenplan, dat specifiek gericht is op organisatorische verandering. Kotter legt meer nadruk op het creëren van urgentie, het vormen van een leidende coalitie en het verankeren van verandering in de cultuur. Waar de Veranderingscurve vooral kijkt naar de emotionele kant van verandering, richten ADKAR en Kotter zich meer op proces en structuur.

Elk model heeft zijn sterkte en toepassing. De Veranderingscurve is bijzonder geschikt wanneer je de menselijke en emotionele reactie op verandering wilt begrijpen en begeleiden, bijvoorbeeld bij een reorganisatie of de implementatie van Lean Six Sigma. Het ADKAR-model werkt goed bij praktische verandertrajecten waarin individueel gedrag centraal staat, zoals de adoptie van nieuwe technologieën. Kotter’s 8-stappenplan is krachtig voor grootschalige transformaties met een strategisch karakter, zoals een fusie of cultuurverandering. De keuze voor een model hangt af van de aard van de verandering, de complexiteit ervan en of de nadruk ligt op mensen, processen of organisatiebreed succes. Lees hier meer over verschillende Change Management modellen.

De Veranderingscurve binnen Lean Six Sigma

De Veranderingscurve biedt praktische ondersteuning bij het managen van de menselijke kant van Lean Six Sigma-projecten. Het model sluit goed aan bij de verschillende projectfases en overlegmomenten, zoals dag- en weekstarts. Door bewust te focussen op de emoties en reacties van teamleden in elke fase, vergroot je de kans op succes.

• Define-fase: In de Define fase zitten mensen vaak in de ontkenningsfase. Ze zien de urgentie van het probleem nog niet: “Waarom is dit een probleem? Alles lijkt prima te werken.” Gebruik visuele hulpmiddelen zoals SIPOC-diagrammen of een probleemdefinitie om duidelijk te maken waarom verandering nodig is. Tijdens weekstarts kun je vragen beantwoorden en zorgen wegnemen.

• Measure-fase: Bij het verzamelen van data ontstaat vaak weerstand in de Measure fase. Teamleden kunnen het idee hebben dat de data hen persoonlijk beoordelen: “Waarom wordt dit ineens gemeten? Hebben wij iets fout gedaan?” Zorg tijdens dagstarts voor transparantie over het doel van de metingen en betrek teamleden bij het verzamelen van gegevens. Dit helpt om wantrouwen weg te nemen.

• Analyze-fase: Tijdens de analyse worden oorzaken van problemen blootgelegd, wat weerstand verder kan versterken. Teamleden kunnen kritisch worden: “Dit probleem ligt niet bij ons, maar bij een andere afdeling!” Gebruik weekstarts om samen data te interpreteren en teamleden uit te nodigen om zelf oplossingen te bedenken. Dit verlegt de focus van weerstand naar betrokkenheid.

• Improve-fase: Hier bewegen teamleden naar de verkenningsfase, waarin ze nieuwe ideeën en werkwijzen uitproberen. Faciliteer experimenten, zoals een pilot voor een verbeterde workflow. Bespreek successen en uitdagingen in weekstarts. Een voorbeeld: “Na de pilot zien we 20% tijdswinst, maar we moeten nog sleutelen aan de handover-momenten.” Dit motiveert om door te gaan.

• Control-fase: In deze laatste fase bereiken mensen de acceptatiefase, waarin de nieuwe werkwijze wordt geborgd. Gebruik dagstarts om aandacht te houden voor afwijkingen en verbeteringen. Denk aan een visueel managementbord waar resultaten worden bijgehouden. Zo blijft de verandering onderdeel van het dagelijkse werk.

Continu Verbeteren en Change Management

Continu verbeteren klinkt als een logisch streven, maar het vraagt om meer dan alleen het aanpassen van processen. Change Management is cruciaal om ervoor te zorgen dat verbeteringen niet alleen worden doorgevoerd, maar ook blijven bestaan. Mensen vormen de kern van elk verbeterinitiatief. Zonder hun betrokkenheid en draagvlak is de kans groot dat zelfs de beste verbeteringen niet worden geaccepteerd of snel weer verdwijnen. Change Management helpt om weerstand te verminderen, emoties te begeleiden en teams mee te nemen in de nieuwe manier van werken.

Binnen een cultuur van continu verbeteren zorgt verandermanagement ervoor dat medewerkers actief blijven bijdragen aan verbeteringen. Dit kan door bijvoorbeeld successen te vieren, regelmatig te communiceren over behaalde resultaten en teams zelf verantwoordelijkheid te geven. Denk aan een productieteam dat dagelijks kleine verbeteringen voorstelt via een verbeterbord. Door deze initiatieven te ondersteunen en zichtbaar te maken, wordt continu verbeteren een normaal onderdeel van het werk. Verandermanagement is de schakel tussen technische verbeteringen en blijvende verandering. Het versterkt naast processen ook de veerkracht en het aanpassingsvermogen van de organisatie.

Praktische Tips voor het Begeleiden van Verandering

Het begeleiden van verandering vraagt om een bewuste aanpak. De Veranderingscurve helpt je begrijpen wat mensen doormaken, maar het succes hangt af van hoe je hiermee omgaat. Hieronder vind je praktische tips die je direct kunt toepassen om teams beter door een verandering te loodsen:

• Communiceer continu en helder:
  Mensen hebben tijdens elke fase van de Veranderingscurve behoefte aan duidelijke en transparante informatie. Deel het waarom, hoe en wat van de verandering. Houd de boodschap simpel en consistent, bijvoorbeeld via dagstarts of nieuwsbrieven.

• Luister actief naar zorgen:
  Weerstand ontstaat vaak door angst of onduidelijkheid. Neem de tijd om naar medewerkers te luisteren. Vraag in weekstarts of tijdens één-op-één gesprekken naar hun zorgen en ideeën. Het gevoel dat iemand gehoord wordt, vermindert vaak al een groot deel van de weerstand.

• Betrek medewerkers vroegtijdig:
  Nodig mensen uit om mee te denken over de oplossing, bijvoorbeeld tijdens de Analyze- of Improve-fase van een Lean Six Sigma-project. Medewerkers die zich betrokken voelen, zijn eerder geneigd een verandering te accepteren en actief bij te dragen.

• Vier kleine successen:
  Laat teams zien dat hun inspanningen resultaat opleveren. Dit kan een verhoogde productiviteit zijn, maar ook een simpele complimentenronde tijdens een teamoverleg. Successen, hoe klein ook, bouwen vertrouwen op en motiveren om door te gaan.

• Pas je stijl aan per fase:
  Mensen in de weerstandsfase hebben behoefte aan empathie en duidelijkheid, terwijl medewerkers in de verkenningsfase juist gebaat zijn bij concrete actiepunten en ruimte om te experimenteren. Stem je aanpak af op wat mensen nodig hebben in dat moment.

• Gebruik visuele hulpmiddelen:
  Maak gebruik van tools zoals verbeterborden, proceskaarten of dashboards om voortgang en resultaten tastbaar te maken. Dit helpt medewerkers te zien waar ze staan in het proces en hoe hun inspanningen bijdragen aan het grotere geheel.

• Blijf het nieuwe gedrag ondersteunen:
  Verandering is pas succesvol als het wordt verankerd in de dagelijkse praktijk. Zorg ervoor dat nieuwe werkwijzen regelmatig worden besproken tijdens dagstarts en dat afwijkingen direct worden aangepakt. Herhaling maakt verandering blijvend.

Voorbeelden van Succesvolle Toepassingen

De Veranderingscurve is in verschillende sectoren effectief toegepast om veranderingen te begeleiden. Hieronder volgen drie casussen waarin het model hielp om weerstand te verminderen en draagvlak te creëren, elk in een unieke context.

Dienstverlener: Een bank implementeert een digitaal portaal
Een grote bank besloot een nieuw klantportaal te lanceren, waarmee klanten zelfstandig leningen konden aanvragen en beheren. In de ontkenningsfase was er veel scepticisme binnen de klantenservice: “Klanten willen persoonlijk contact, geen online portaal.” Om dit te doorbreken, organiseerde de bank workshops waarin medewerkers zelf het portaal mochten testen. Tijdens de weerstandsfase werd duidelijk dat medewerkers bang waren hun banen te verliezen. De bank voerde persoonlijke gesprekken en legde uit dat het portaal hen juist tijd zou besparen voor complexere klantvragen. In de verkenningsfase testten teams het portaal bij een kleine groep klanten en zagen ze dat de klanttevredenheid steeg. In de acceptatiefase werd het portaal organisatiebreed omarmd en geïntegreerd in het dagelijks werk, met blijvende ondersteuning via trainingen.

Gemeente: Centralisatie van de postkamer
Een middelgrote gemeente besloot de afdeling vergunningverlening te centraliseren om processen efficiënter te maken. In de ontkenningsfase stelden medewerkers dat de huidige werkwijze prima functioneerde: “Waarom veranderen als we geen klachten krijgen?” Tijdens teamoverleggen werd dit aangepakt door met data te laten zien hoe lang vergunningaanvragen duurden en hoe de tevredenheid onder aanvragers daalde. De weerstandsfase bracht organisatorische en emotionele obstakels naar voren, zoals het verlies van eigen regie. Om dit te begeleiden, organiseerde de gemeente interactieve sessies waarin medewerkers zelf mochten meedenken over de nieuwe structuur. In de verkenningsfase werden nieuwe werkafspraken getest in een pilotteam. Uiteindelijk leidde dit in de acceptatiefase tot een soepelere samenwerking en snellere vergunningverlening, met meetbare verbetering in klanttevredenheid.

Productieomgeving: Introductie van voorspellend onderhoud
Een bedrijf dat machines verhuurt, introduceerde een systeem voor voorspellend onderhoud. Monteurs reageerden in de ontkenningsfase met ongeloof: “Onze intuïtie is beter dan een algoritme.” Het management demonstreerde hoe het systeem werkte en liet zien dat het eerder problemen kon detecteren dan de traditionele methode. In de weerstandsfase was er angst dat de technologie hun rol zou verkleinen. Het bedrijf bood trainingen aan om monteurs te leren werken met het systeem en benadrukte hoe het hen zou ondersteunen, niet vervangen. In de verkenningsfase voerden teams testonderhoud uit op basis van voorspellingen van het systeem. Succesvolle voorbeelden werden gedeeld in teamvergaderingen. Tegen de acceptatiefase gebruikten monteurs het systeem dagelijks en merkten ze op dat het hen tijd en moeite bespaarde.

Wil je jouw organisatie succesvol door een verandering begeleiden? Onze Consultancy-dienst Change Management helpt je om maatwerkoplossingen te realiseren en duurzame resultaten te behalen. Voor situaties die snelle actie vereisen, staat onze expertise in Crisismanagement klaar. Liever zelf aan de slag? Volg onze Change Agent training en ontwikkel de vaardigheden om veranderingen effectief te leiden. Bekijk ook ons volledige trainingsoverzicht voor meer mogelijkheden.