Beeldvorming en besluitvorming

- Willem Heijboer

Waarom is besluitvorming cruciaal in continu verbeteren?

Continu verbeteren klinkt vaak als iets van methodes, tools en verbetersessies. In de praktijk valt of staat het vooral met de kwaliteit van besluitvorming. Veel organisaties hebben namelijk geen tekort aan ideeën, maar wel aan heldere keuzes. Teams signaleren knelpunten, verzamelen losse suggesties en starten acties, zonder dat echt scherp is wat het probleem precies is, welke criteria gelden en hoe succes wordt gemeten. Continu verbeteren vraagt om besluiten die uitlegbaar, toetsbaar en opvolgbaar zijn. Dat sluit ook aan bij hoe continu verbeteren en DMAIC worden beschreven: niet als een verzameling losse acties, maar als een gestructureerde manier van werken op basis van probleemdefinitie, data, analyse en borging.

Goede besluitvorming betekent dat je expliciet maakt welk probleem je oplost, waarom juist deze maatregel logisch is en wanneer je vaststelt of het gewerkt heeft. Daar zit in veel organisaties de zwakke plek. Een team ziet bijvoorbeeld dat de foutdruk oploopt en besluit extra controles in te bouwen. Dat lijkt verstandig, maar vergroot soms alleen de werkdruk terwijl de echte oorzaak ergens anders zit, zoals onduidelijke werkinstructies of variatie in het proces. Met goede besluitvorming maak je van verbeteren een leerproces: je kiest bewust, je spreekt af wat het gewenste effect is en je beoordeelt daarna of het besluit ook echt iets heeft opgeleverd. Juist dat maakt continu verbeteren duurzaam in plaats van incidenteel.

De belangrijkste redenen:

• Je voorkomt dat teams symptomen bestrijden in plaats van oorzaken aanpakken.

• Je vergroot de kans dat verbeteracties meetbaar resultaat opleveren en ook geborgd worden.

• Je maakt van overleg een proces waarin keuzes leiden tot blijvende prestatieverbetering.

Wat is het BOB-model en waarom werkt het?

Het BOB-model helpt teams om besluitvorming beter te structureren. BOB staat voor beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Die volgorde is belangrijk. In veel overleggen lopen deze stappen door elkaar. Mensen springen te snel naar oplossingen, discussiëren vanuit losse meningen of eindigen zonder duidelijke afspraak. Juist binnen continu verbeteren is dat riskant. Dan ontstaat wel actie, maar niet altijd een goede verbetering.

1. Beeldvorming geeft eerst helderheid
   In deze fase verzamel je feiten, signalen en verschillende perspectieven. Wat is precies het probleem? Waar speelt het? Hoe groot is het? Dit voorkomt dat mensen over iets anders praten dan ze denken. Bij een overleg over lange doorlooptijden kan de één bijvoorbeeld denken aan wachttijd, terwijl een ander vooral foutcorrecties bedoelt.

2. Oordeelsvorming voorkomt te snelle conclusies
   Als het beeld helder is, ga je wegen wat dat betekent. Welke oorzaken zijn aannemelijk? Welke opties zijn logisch? Welke risico’s zie je? Dit is het moment waarop analyse belangrijker is dan snelheid. Zo voorkom je dat een team direct kiest voor extra controles, terwijl de echte oorzaak misschien ligt in onduidelijke procesafspraken.

3. Besluitvorming maakt verbeteren concreet
   In deze fase leg je vast wat je gaat doen, wie eigenaar is en wanneer je evalueert. Dat maakt een besluit uitvoerbaar. Zonder deze stap blijft een overleg vaak hangen in goede intenties. Er is dan wel richting, maar nog geen echte afspraak waarop gestuurd kan worden.

Het BOB-model werkt dus vooral omdat het rust en volgorde brengt in gesprekken. Teams begrijpen eerst beter wat er speelt, wegen daarna de juiste opties en nemen pas dan een besluit. Dat maakt besluitvorming sterker en vergroot de kans dat verbeteracties ook echt resultaat opleveren.

Wat is beeldvorming en waarom is het belangrijk?

Beeldvorming is de fase waarin je eerst scherp maakt wat er werkelijk speelt, voordat je er iets van vindt of er een besluit over neemt. Binnen continu verbeteren is dit een cruciale stap. Veel organisaties gaan hier te snel doorheen. Er is een klacht, een dashboard laat iets zien of een manager signaleert onrust, en direct begint het gesprek over oplossingen. Maar zonder goede beeldvorming weet je vaak nog niet precies wat het probleem is, waar het optreedt, hoe vaak het voorkomt en wie er last van heeft. Beeldvorming draait dus om feiten, observaties en context. Je wilt niet alleen weten dát iets niet goed gaat, maar ook wat je precies ziet in het proces.

Wat is nodig voor goede beeldvorming:

• Verzamel concrete feiten in plaats van meningen

• Kijk naar data, maar ook naar de praktijk op de werkvloer

• Maak scherp wat het probleem precies is en wat niet

• Betrek verschillende perspectieven, zoals medewerkers en klant

• Spreek af welke signalen echt relevant zijn voor het vraagstuk

Voorbeeld over beeldvorming:

Stel dat een team zegt dat de doorlooptijd van aanvragen te lang is. Dan lijkt het probleem helder, maar bij goede beeldvorming blijkt vaak dat het genuanceerder ligt. Misschien is de totale doorlooptijd niet het grootste probleem, maar vooral de wachttijd tussen twee processtappen. Of misschien ervaren klanten vooral onduidelijkheid, terwijl de feitelijke doorlooptijd meevalt. Door eerst goed naar het proces, de data en de betrokkenen te kijken, voorkom je dat het team een oplossing bedenkt voor het verkeerde probleem. Juist daarom is beeldvorming geen formaliteit, maar de basis voor betere besluitvorming en echte verbetering.

Wat is oordeelsvorming en hoe doe je dat goed?

Oordeelsvorming is de stap na beeldvorming. Je hebt dan de feiten, signalen en observaties op tafel, maar je bent er nog niet. Nu komt de vraag wat die informatie betekent. Welke oorzaken zijn waarschijnlijk? Welke verklaringen zijn minder sterk? Welke opties lijken logisch en welke juist niet? In deze fase geef je duiding aan wat je hebt opgehaald. Dat is belangrijk, want feiten spreken niet vanzelf. Twee mensen kunnen naar dezelfde data kijken en toch tot een ander oordeel komen. Goede oordeelsvorming vraagt daarom om analyse, structuur en het vermogen om aannames bespreekbaar te maken.

Wat helpt bij goede oordeelsvorming:

• Zoek naar oorzaken, niet alleen naar symptomen

• Toets aannames met feiten en praktijkinformatie

• Maak onderscheid tussen vermoedens en onderbouwing

• Weeg meerdere verklaringen voordat je kiest

• Gebruik duidelijke criteria om opties te beoordelen

Voorbeeld over oordeelsvorming:

Stel dat uit de beeldvorming blijkt dat een proces vaak vertraging oploopt bij overdrachten tussen afdelingen. Dan is het verleidelijk om snel te concluderen dat de samenwerking niet goed is. Maar goede oordeelsvorming gaat een stap verder. Misschien zit het probleem niet in samenwerking, maar in onduidelijke intakecriteria of verschillen in prioritering. Door dat eerst goed te wegen, voorkom je dat je een maatregel neemt die logisch klinkt, maar de kern niet raakt. Oordeelsvorming is dus het moment waarop je van losse informatie naar een onderbouwde richting beweegt. Dat maakt de stap naar besluitvorming veel sterker.

Wat is besluitvorming en wanneer neem je echt een besluit?

Besluitvorming is het moment waarop je een keuze vastlegt op basis van beeldvorming en oordeelsvorming. Het lijkt de meest zichtbare stap, maar is alleen sterk als de twee voorgaande fasen goed zijn doorlopen. In veel organisaties wordt iets al snel een besluit genoemd, terwijl het in feite nog een voorkeur, richting of intentie is. Een echt besluit betekent dat duidelijk is wat je gaat doen, waarom juist dat de gekozen route is en wat dat vraagt van de organisatie. Binnen continu verbeteren is dat belangrijk, omdat een besluit pas waarde krijgt als het uitvoerbaar, navolgbaar en toetsbaar is.

Wat hoort bij goede besluitvorming:

• Kies bewust op basis van afweging, niet op gevoel alleen

• Leg vast wat precies besloten is

• Benoem wie eigenaar is van de uitvoering

• Maak duidelijk wanneer je resultaat beoordeelt

• Spreek af hoe je opvolging en bijsturing organiseert

Voorbeeld over besluitvorming:

Stel dat een team na analyse concludeert dat een aanvraagproces te veel variatie kent aan de voorkant. Dan is “we gaan strakker werken” nog geen besluit. Een echt besluit is bijvoorbeeld dat vanaf volgende maand één standaard intakeformat verplicht wordt gebruikt, dat teamleiders dit invoeren en dat na zes weken wordt gekeken of het aantal incomplete aanvragen is gedaald. Dan wordt een keuze concreet. Dat is de kern van besluitvorming in continu verbeteren. Niet alleen bepalen wat logisch lijkt, maar vastleggen wat er echt gaat gebeuren en hoe je weet of het gewerkt heeft.

Hoe voorkom je bias en groupthink in oordelen?

Bias en groupthink ontstaan vaak niet doordat teams onzorgvuldig werken, maar doordat ze te snel betekenis geven aan informatie. Zeker in oordeelsvorming gebeurt dat snel. Confirmation bias is de neiging om vooral bewijs te zien of te waarderen dat bestaande aannames bevestigt. In verbeterteams zie je dat terug wanneer men vooral data gebruikt die de favoriete oplossing ondersteunt. Groupthink ontstaat wanneer een team te snel naar overeenstemming beweegt en kritische geluiden wegvallen. Dan lijkt besluitvorming soepel, terwijl de kwaliteit juist daalt.

• Confirmation bias zorgt voor selectieve interpretatie van data

• Groupthink leidt tot te snelle consensus

• Onder stress en onzekerheid nemen intuïtieve shortcuts toe

• Signalen zijn vaak: selectieve data, weinig tegenspraak, snel “eens”

• Dit ondermijnt data-driven besluitvorming en vergroot foutkansen

Je voorkomt dit door oordeelsvorming strakker te organiseren. Laat teams niet alleen zoeken naar bevestiging, maar ook naar tegenbewijs. Stel expliciet de vraag: welk bewijs zou onze aanname ontkrachten? Gebruik een korte pre-mortem: stel dat dit besluit mislukt, wat was dan waarschijnlijk de oorzaak? Wijs desnoods één persoon aan als devil’s advocate. En houd de fasen scherp gescheiden: eerst beeldvorming, daarna pas oordeel. Zo voorkom je dat een eerste voorkeur het hele gesprek gaat sturen. Een herkenbaar voorbeeld is een verbeterteam dat direct denkt dat capaciteitsgebrek het probleem is, terwijl later blijkt dat vooral de intake onduidelijk was.

Checklist voor overlegdiscipline:

• Welke aanname in ons oordeel is het meest risicovol?

• Welke data missen we nog?

• Welk tegenbewijs hebben we nog niet bekeken?

• Wie kijkt hier anders naar, zoals klant, werkvloer of finance?

• Zijn we nu echt kritisch, of vooral snel op één lijn?

Hoe kies je in de praktijk de juiste optie?

De juiste beslissing nemen vraagt meer dan een goed idee of een sterke mening aan tafel. Zeker als er discussie is, helpt het om niet meteen te zoeken naar de populairste oplossing, maar eerst naar de best passende optie voor het probleem dat je wilt oplossen. In Lean en continu verbeteren geldt hetzelfde principe: eerst begrijpen wat er echt speelt, daarna pas kiezen wat je gaat doen. De juiste optie hangt bovendien af van de situatie. In een crisis of bij een veiligheidsissue is snel en directief handelen vaak nodig. Bij procesverbetering of verandering werkt een meer zorgvuldige afweging meestal beter, omdat draagvlak, oorzaakanalyse en uitvoerbaarheid dan zwaarder wegen.

• Bepaal eerst wat het probleem echt is

• Kies op criteria, niet op voorkeur

• Kijk naar oorzaak, effect en uitvoerbaarheid

• Pas je besluitstijl aan de situatie aan

• Gebruik simpele Lean hulpmiddelen waar nodig

Als meerdere opties op tafel liggen, helpt het om de discussie te structureren. Lean tools kunnen daar praktisch bij ondersteunen. Denk aan een A3 template om probleem, analyse en keuze logisch op één pagina te zetten. Of aan een simpele beslismatrix om opties te vergelijken op impact, risico en haalbaarheid. Bij twijfel over de oorzaak helpen 5 Why’s of een visgraat juist vóórdat je een keuze maakt. Zo voorkom je dat je een oplossing kiest die goed klinkt, maar het verkeerde probleem aanpakt. De juiste optie is dus niet altijd de snelste of meest populaire keuze, maar de keuze die het beste past bij het vraagstuk én de context.

Stappenplan:

1. Formuleer het probleem en het gewenste effect zo concreet mogelijk

2. Bepaal 3 tot 5 criteria waarop je de opties beoordeelt

3. Zet de belangrijkste opties kort naast elkaar

4. Toets of elke optie de vermoedelijke oorzaak echt aanpakt

5. Gebruik waar nodig een Lean tool, zoals A3, 5 Why’s of een beslismatrix

6. Kies bewust de besluitstijl die past bij de situatie, directief of meer participatief

7. Leg vast wat je kiest, waarom, wie eigenaar is en wanneer je evalueert

Wie beslist wat? Mandaat, RACI en escalatie?

Veel verbetertrajecten vertragen niet door gebrek aan analyse, maar door onduidelijk mandaat. Teams hebben een goed beeld van het probleem, bespreken logische opties, maar niemand is echt bevoegd om de knoop door te hakken. Dan blijft besluitvorming hangen tussen overleg en uitvoering. Juist daarom is mandaat cruciaal in continu verbeteren. Mandaat betekent dat expliciet duidelijk is wie eindverantwoordelijk is voor een besluit en dus ook de bevoegdheid heeft om richting te geven, keuzes vast te leggen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitkomst. Zonder die duidelijkheid worden verbeterbesluiten vrijblijvend of politiek gevoelig. Dat kost snelheid en maakt eigenaarschap diffuus.

Een praktisch hulpmiddel hiervoor is de RACI matrix. Daarmee leg je per besluit, actie of deliverable vast wie Responsible is voor de uitvoering, wie Accountable is voor het eindbesluit, wie je Consulted moet raadplegen en wie je Informed houdt. Dat voorkomt dat iedereen zich betrokken voelt, maar niemand echt eigenaar is. Zeker bij governance in continu verbeteren helpt dit enorm. Niet elk onderwerp hoeft breed afgestemd te worden, maar wel moet helder zijn wie beslist, wie meedoet en wanneer escalatie nodig is. Ook escalatie wordt sterker als je daar vooraf afspraken over maakt. Niet escaleren op emotie of frustratie, maar op basis van criteria zoals risico, impact, doorlooptijd of overschrijding van mandaat.

• Mandaat bepaalt wie echt mag besluiten
  Zonder expliciete eindverantwoordelijke blijft besluitvorming vaak hangen. Vooral als meerdere afdelingen betrokken zijn, ontstaat anders snel vertraging of bestuurlijke vaagheid.

• RACI maakt rolverdeling concreet
  De RACI matrix helpt om per onderdeel duidelijk te maken wie uitvoert, wie beslist, wie je raadpleegt en wie je alleen informeert. Dat voorkomt dubbel werk en onduidelijkheid.

• Een mini-RACI maakt dit direct praktisch
  Bij een nieuwe werkinstructie kan de proceseigenaar bijvoorbeeld A zijn voor het besluit, een teamlead R voor de pilot, HR of L&D C voor training, en management I voor voortgang en KPI’s.

• Escalatie vraagt vaste criteria
  Escaleren doe je bijvoorbeeld als risico’s te groot worden, afdelingen er niet uitkomen, budget nodig is of mandaat ontbreekt. Dan voorkom je dat elk lastig punt automatisch omhoog gaat.

• Escaleer met feiten, niet met frustratie
  Een goed escalatieproces bevat een korte besluitlog, relevante data, de risico’s en een helder voorstel. Dat maakt escalatie sneller en professioneler.

Kort gezegd: goede besluitvorming vraagt niet alleen inhoud, maar ook structuur. Met helder mandaat, een simpele RACI matrix en een duidelijk escalatieproces voorkom je dat verbeterinitiatieven vastlopen in overleg. Dan wordt voor iedereen zichtbaar wie beslist wat, wanneer opschaling nodig is en hoe een besluit daadwerkelijk verder komt richting uitvoering en borging. Dat is precies wat governance in continu verbeteren sterk maakt.

Hoe beslis je goed bij onzekerheid en complexiteit?

Niet elk verbeterprobleem vraagt om dezelfde manier van besluiten. Soms is vrij duidelijk wat er aan de hand is en kun je met standaarden, bestaande werkwijzen of gerichte analyse snel verder. Maar er zijn ook situaties waarin oorzaak en gevolg veel minder helder zijn. Dan helpt het niet om te lang te doen alsof de juiste oplossing al te vinden is met meer discussie of een nog grotere analyse. Het Cynefin model helpt om dat onderscheid te maken. Het laat zien dat verschillende contexten ander beslisgedrag vragen: in een heldere situatie werkt standaardisatie goed, in een gecompliceerde situatie helpen expertise en analyse, in een complexe situatie moet je vaker eerst proberen en leren, en in een chaotische situatie moet je eerst stabiliteit terugbrengen.

• Clear of simple: het probleem is herkenbaar, de aanpak is bekend

• Complicated: je hebt expertise en analyse nodig om goed te kiezen

• Complex: je ontdekt pas al doende wat werkt

• Chaotic: eerst ingrijpen, dan pas structureren

• Kernvraag: moet je hier analyseren, experimenteren of direct handelen?

Bij een terugkerend, meetbaar probleem kun je vaak vrij ver komen met Lean Six Sigma en een aanpak als DMAIC. Die is sterk als er sprake is van een duidelijke prestatiekloof, beschikbare data en een analyseerbare oorzaak. Maar bij echte onzekerheid of complexiteit werkt dat anders. Dan is het slimmer om klein te testen, snel feedback op te halen en op basis daarvan verder te besluiten. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie waar de samenwerking tussen afdelingen stroef verloopt na een verandering. Je kunt daar wel analyses op loslaten, maar vaak weet je vooraf niet precies welke interventie echt gaat werken. Dan is een kleine proef met een ander overlegritme, aangepaste rollen of nieuwe werkafspraken vaak verstandiger dan direct een grote oplossing uitrollen. Niet elk verbeterprobleem vraagt dus om dezelfde besluitlogica. Juist volwassen besluitvorming betekent dat je eerst beoordeelt in wat voor situatie je zit, en daarna pas kiest hoe je verder gaat.

Hoe past besluitvorming in Lean Six Sigma?

In Lean en Lean Six Sigma is besluitvorming geen los moment aan het einde van een traject. Een goed verbeterproject bouwt stap voor stap toe naar een besluit dat inhoudelijk sterk is én draagvlak heeft. Dat is precies waarom methodieken zoals A3, DMAIC en PDCA zo krachtig zijn. Ze helpen teams om niet te vroeg in oplossingen te schieten, maar eerst samen het probleem te begrijpen, data te verzamelen en oorzaken te verkennen. Daardoor voelt een besluit later minder als een keuze van één persoon en meer als een logische uitkomst van het verbeterproces.

Dat maakt besluitvorming in continu verbeteren ook sterker. In plaats van eindeloos discussiëren op basis van meningen, werk je toe naar een data-gedreven besluitvorming. De nulmeting maakt zichtbaar hoe groot het probleem echt is. De oorzaakanalyse helpt om symptomen en oorzaken uit elkaar te halen. En bij het kiezen van oplossingen gebruik je werkvormen die structuur geven aan de afweging. Zo ontstaat niet alleen een beter besluit, maar ook meer acceptatie in de uitvoering.

• A3 helpt om probleem, analyse en keuze op één lijn te krijgen

• DMAIC bouwt besluitvorming logisch op van probleem naar borging

• PDCA maakt het mogelijk om besluiten klein te testen en snel te leren

• Nulmeting maakt de discussie feitelijker

• Oorzaakanalyse voorkomt te snelle oplossingen

• Workshops vergroten betrokkenheid en draagvlak

• N/3-methode: helpt om als groep tot prioriteiten te komen

• Selectiematrix: helpt om opties objectiever te wegen

In de praktijk zie je dat vooral terug in de manier waarop teams samen tot keuzes komen. In de Measure-fase ontstaat vaak al meer rust, omdat de nulmeting het gesprek objectiever maakt. In Analyze verken je samen de belangrijkste oorzaken, bijvoorbeeld met 5 Why’s, een visgraat of procesanalyse. Pas daarna ga je in Improve serieus naar oplossingsrichtingen kijken. Dan kun je opties prioriteren met een selectiematrix, een effort benefit-afweging of een stemvorm zoals de N/3-methode. Dat maakt de keuze transparanter en beter uitlegbaar. De kracht hiervan is dat draagvlak niet pas ná het besluit moet worden georganiseerd. Het ontstaat tijdens het project zelf.

1. Define: samen scherp krijgen wat het probleem en doel zijn

2. Measure: een nulmeting uitvoeren en feiten verzamelen

3. Analyze: oorzaken samen onderzoeken en toetsen

4. Improve: opties vergelijken en prioriteren

5. Control: vastleggen hoe de keuze wordt geborgd

Besluitvorming verbeteren in jouw organisatie?

Goede besluitvorming is geen los moment, maar een proces. In dit artikel heb je gezien dat sterke besluiten beginnen bij beeldvorming, scherper worden in oordeelsvorming en pas daarna echt kracht krijgen in besluitvorming en opvolging. Je hebt ook gezien dat de context ertoe doet. Soms vraagt een situatie om analyse, soms om experimenteren en soms om direct handelen. Juist in continu verbeteren maakt dat het verschil tussen veel overleg en echte voortgang. Wie besluitvorming beter organiseert, vergroot niet alleen de kwaliteit van keuzes, maar ook het draagvlak, de snelheid en het resultaat van verbeteringen.

Wil je dit in de praktijk sterker neerzetten in jouw organisatie? Impactery helpt organisaties met training en consultancy op het gebied van Lean Six Sigma, Change Management en strategie-uitvoering. Bijvoorbeeld met begeleiding van verbetertrajecten, het inrichten van sterkere besluitvorming in teams en het ontwikkelen van professionals die hier zelf regie op kunnen nemen. In de Green Belt training leer je bijvoorbeeld hoe je als projectleider van een verbeterproject problemen gestructureerd oplost, oorzaken analyseert, data gebruikt en samen met betrokkenen toewerkt naar gedragen verbeterbesluiten. Daarmee bouw je niet alleen kennis op, maar vooral het vermogen om verbeteringen echt te realiseren.